數字化轉型的四個核心

源於價值◕₪▩₪✘，始於業務◕₪▩₪✘，成於資料◕₪▩₪✘，終於組織╃↟◕？

一╃☁·、精準的識別業務價值是數字化轉型成功的基礎

過去幾年◕₪▩₪✘，很多領導問我的第一句話是•☁☁▩：數字化轉型能給我帶來什麼價值╃↟◕？能在銷售╃☁·、生產╃☁·、研發╃☁·、企業管理方面帶來什麼收益╃↟◕？這也是所有的企業特別是國央企關注的問題₪▩▩│↟。由於環境的不確定性◕₪▩₪✘，企業資金流轉艱難◕₪▩₪✘，都希望快速獲得收益₪▩▩│↟。這種情況下◕₪▩₪✘，如何找到數字化轉型的價值點◕₪▩₪✘，成為所有企業最關注的問題₪▩▩│↟。

有個大型金融企業的業務人員曾問我•☁☁▩：現在的數字技術如此先進◕₪▩₪✘，是否可以由數字化部門指導業務人員執行業務呢╃↟◕？

我的回答是•☁☁▩：不可能₪▩▩│↟。無論數字技術多麼先進◕₪▩₪✘，只要最後在前線打仗╃☁·、扛KPI的是業務人員◕₪▩₪✘，業務的決定權還是在業務人員手裡₪▩▩│↟。如何與扛KPI的業務人員達成價值的一致是非常具有挑戰性的₪▩▩│↟。

因此◕₪▩₪✘，數字化轉型要從業務場景開始₪▩▩│↟。場景是一個結構化的把價值與業務的需求方和資料的來源方達成一致的框架₪▩▩│↟。

很多人都在談場景◕₪▩₪✘，那場景到底是什麼呢╃↟◕？很多人的認識都是不一樣的₪▩▩│↟。我曾經組織了一場金融行業的閉門數字化峰會◕₪▩₪✘，我請許多金融行業的資訊化專家和業務骨幹舉幾個業務場景的例子◕₪▩₪✘，結果他們舉的例子顆粒度完全不一樣₪▩▩│↟。有的說精準營銷◕₪▩₪✘，有的說客戶體驗₪▩▩│↟。其實這些都不是場景◕₪▩₪✘，有的是目標◕₪▩₪✘，有的是概念₪▩▩│↟。

如何把一個結構化的場景和業務人員╃☁·、領導達成一致╃↟◕？大家知道什麼是場景◕₪▩₪✘，數字化轉型的開始才能真正做起來₪▩▩│↟。否則大家對齊的目標都是模糊的◕₪▩₪✘，就像盲人摸象₪▩▩│↟。因此◕₪▩₪✘，業務場景是業務價值的具象表現形式◕₪▩₪✘，識別業務場景是找到╃☁·、發現並創造價值的起點₪▩▩│↟。

如何識別場景呢╃↟◕？把資料要素利用好₪▩▩│↟。我總結了精益資料場景SMART原則•☁☁▩：

第一◕₪▩₪✘，獨特的₪▩▩│↟。這個場景必須是獨特的◕₪▩₪✘，不能泛泛而談₪▩▩│↟。精準營銷不是一個場景◕₪▩₪✘，而是一個目標₪▩▩│↟。

第二◕₪▩₪✘，可度量的₪▩▩│↟。當我們定義一個場景的時候◕₪▩₪✘，它要解決的問題是可以度量的₪▩▩│↟。這樣才可以向領導彙報是否解決問題◕₪▩₪✘，還差多少₪▩▩│↟。

第三◕₪▩₪✘，可執行的₪▩▩│↟。不能脫離現實談願景₪▩▩│↟。

第四◕₪▩₪✘，現實的₪▩▩│↟。與現狀要有一定的契合度₪▩▩│↟。

第五◕₪▩₪✘，時效性₪▩▩│↟。不能將數字化轉型的目標╃☁·、結果放到五年以後₪▩▩│↟。

二╃☁·、數字化轉型的成功取決於是否充分利用資料

數字化轉型能否成功◕₪▩₪✘，取決於能否充分利用資料₪▩▩│↟。如果你做的是採集資料╃☁·、儲存資料的事◕₪▩₪✘，那大機率是資訊化時代做到事情◕₪▩₪✘，因為你還是用原來的經驗和模式在做業務◕₪▩₪✘，只是把它存到了資料庫裡₪▩▩│↟。

那什麼樣的叫數字化專案╃↟◕？四大資料基礎制度奠定了資料的交易╃☁·、確權╃☁·、流通價值的框架◕₪▩₪✘，如果能把更多的資料利用起來◕₪▩₪✘，讓這些資料變成報表╃☁·、變成API◕₪▩₪✘，變成像ChatGPT一樣的人工智慧模型來驅動業務◕₪▩₪✘，這才是真正的數字化專案₪▩▩│↟。

在這個基礎上◕₪▩₪✘，我梳理了一個畫布•☁☁▩：精益資料畫布₪▩▩│↟。利用這個畫布可以快速地講清楚你做的專案解決的是什麼問題◕₪▩₪✘，並且能把業務價值╃☁·、資料要素與技術很好地融合在一起₪▩▩│↟。

精益資料場景畫布裡最重要的是什麼╃↟◕？首先我們不提需求◕₪▩₪✘，這不是最重要的₪▩▩│↟。最重要的是定義業務目標和價值₪▩▩│↟。

但實際情況往往是技術人員沒有理解業務人員的業務目的₪▩▩│↟。因為業務人員給的不是一個需求◕₪▩₪✘，而是他根據自己對系統╃☁·、業務╃☁·、技術的理解提出了自己的解決方案₪▩▩│↟。因此◕₪▩₪✘，最重要的是要定義清楚業務目標和價值◕₪▩₪✘，而且業務目標和價值一定要跟企業的願景達成一致₪▩▩│↟。

你要定義你的使用者₪▩▩│↟。曾經有個部門提出的需求是客戶投訴◕₪▩₪✘，沒人願意為客戶投訴這件事情買單₪▩▩│↟。客戶不會投訴某一個部門◕₪▩₪✘，只是投訴產品◕₪▩₪✘，沒法分解每個部門的KPI◕₪▩₪✘，而且資料無法拉通₪▩▩│↟。因此需要先找到價值◕₪▩₪✘，再找到價值背後的使用者₪▩▩│↟。

現在的企業還處在有組織結構╃☁·、有分工的時代₪▩▩│↟。在我之前寫的《當ChatGPT碰到ERP》裡◕₪▩₪✘，以後可能企業裡沒有部門◕₪▩₪✘，成為一個AI大腦₪▩▩│↟。到那時◕₪▩₪✘，將不存在“我明天給誰發貨╃↟◕？”“我的產品明天什麼價”這樣的問題₪▩▩│↟。

如今◕₪▩₪✘，企業面對的是無限增長的數字化╃☁·、資料的開發需求和有限的碎片化的資料╃☁·、數字生產力之間的矛盾₪▩▩│↟。這個矛盾如何化解呢╃↟◕？識別使用者₪▩▩│↟。當你把使用者識別出來以後◕₪▩₪✘，再去看要解決的問題的背景╃☁·、痛點是什麼◕₪▩₪✘，進入需求分析階段₪▩▩│↟。

在這裡有個很重要的東西•☁☁▩：度量指標₪▩▩│↟。我們在談需求和目標的時候◕₪▩₪✘，要把什麼好╃☁·、什麼不好定義清楚◕₪▩₪✘，而且儘可能的用資料把它量化◕₪▩₪✘，否則IT部門會很崩潰₪▩▩│↟。但度量並不是為了推卸責任的◕₪▩₪✘，而是隻有度量清楚◕₪▩₪✘，業務部門才能更認真地╃☁·、深度地思考他手裡的事到底要不要做₪▩▩│↟。

如何將海量的數字化需求精準地定位價值呢╃↟◕？這是數字化轉型最重要的一點₪▩▩│↟。我在阿里的時候◕₪▩₪✘，做過非常多大型的國央企專案◕₪▩₪✘，粗俗點講◕₪▩₪✘，就像狗咬泰山一樣◕₪▩₪✘，不知道從哪裡下嘴₪▩▩│↟。

以往的做法是規劃一個大而全的藍圖◕₪▩₪✘，比如總結四大重點任務╃☁·、五大平臺等◕₪▩₪✘，但即使你把這些列出來了◕₪▩₪✘，都不知道從哪裡做起₪▩▩│↟。最重要的是◕₪▩₪✘，業務人員有沒有獲得感◕₪▩₪✘，領導是否認為這個事情最重要₪▩▩│↟。

三╃☁·、統一數字化認知◕₪▩₪✘，打造組織合力

國央企的數字化轉型已經從粗獷式的投資和發展方式轉變為精益化的╃☁·、價值驅動的╃☁·、資料驅動的階段₪▩▩│↟。畫布可以梳理場景◕₪▩₪✘，透過資料把業務價值體現出來₪▩▩│↟。但在一開始就要從組織層面看齊₪▩▩│↟。打造組織合力是國央企數字化轉型成功的最大的阻力◕₪▩₪✘，但是如果能做好◕₪▩₪✘，也是最強的助力₪▩▩│↟。因為國央企具有很強的執行力◕₪▩₪✘，只要統一數字化認知◕₪▩₪✘，打造組織合力◕₪▩₪✘，資料就會像水一樣流入組織的各個脈絡裡◕₪▩₪✘，把大家連線在一起₪▩▩│↟。

如何讓管理層╃☁·、技術╃☁·、資料╃☁·、不同的業務達成一致╃↟◕？我將過去幾年的精益思想╃☁·、規劃框架等變成了一套卡牌₪▩▩│↟。從業務願景開始◕₪▩₪✘，變成業務目標◕₪▩₪✘，再變成業務價值◕₪▩₪✘，利用資料和技術共創產生場景◕₪▩₪✘，形成專案清單和專案需要的組織保障₪▩▩│↟。比如哪些流程要調整◕₪▩₪✘，哪些組織崗位要重新設定◕₪▩₪✘，還包括行動計劃◕₪▩₪✘，最有意思的是它們直接全部都是數值的關係◕₪▩₪✘，就像遊戲中的每個人物都有防禦力和攻擊力₪▩▩│↟。預算╃☁·、週期╃☁·、對能力的訴求都是以資料的方式呈現的₪▩▩│↟。

在這種情況下◕₪▩₪✘，最後的產物是兩個東西◕₪▩₪✘，一個是業務場景◕₪▩₪✘，一個是專案清單₪▩▩│↟。企業的願景可以結合現狀╃☁·、整體預算形成一套可以執行落地的專案清單和計劃₪▩▩│↟。

這樣的諮詢工作坊◕₪▩₪✘，核心收穫是統一認知◕₪▩₪✘，對齊目標◕₪▩₪✘，共創價值◕₪▩₪✘，梳理行動◕₪▩₪✘，最終把數字化轉型這個複雜的工作◕₪▩₪✘，庖丁解牛一樣梳理成清晰可落地╃☁·、可度量的行動計劃₪▩▩│↟。

總之◕₪▩₪✘，數字化轉型源於價值◕₪▩₪✘，始於業務◕₪▩₪✘，成於資料◕₪▩₪✘，終於組織₪▩▩│↟。

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